Cuando yo tenía unos siete años le pregunté a mi madre porqué habían pintado la mesa de aquel bar con el nombre de una bebida. Mi madre, poco conocedora del marketing, me contestó como pudo, que lo ponían los fabricantes para que la gente recuerde esa bebida, y no otra, a la hora de pedir. Y ese fue mi primer acercamiento a este mundo de la comunicación empresarial aplicada a las ventas. Desde entonces, y confieso que ha pasado mucho tiempo, las técnicas de promoción han avanzado y han (hemos) invadido hasta el último rincón de nuestra sociedad; los festivales de música existen sólo si hay patrocinadores, el fútbol se juega a la hora que digan los canales de televisión (en función de los anuncios) y las marcas invierten fortunas en promocionar no sólo sus ventas y sus productos, sino sus valores de marca y su filosofía.

Hasta aquí todo resulta bastante comprensible, una marca destaca los motivos para ser elegida frente a su competencia (por precio, por calidad, por prestigio o  por cercanía) y los consumidores elijen según sus prioridades. Más allá de los mensajes explícitos, quienes nos dedicamos a estas actividades, buscamos otras formas de transmitir los valores de una marca o de un producto, desde los colores del logo hasta la tipografía de los carteles, desde el lenguaje que usamos en los mensajes y hasta los soportes mediante los cuales los damos a conocer. Estas técnicas a veces tienen sentido y otras veces sólo sirven para engordar nuestro ego y perjudicar las arcas de nuestros ingenuos clientes.

En este punto es donde podemos confrontar distintos enfoques. Personalmente siempre abogué por un marketing informativo, que utilice la empatía sólo para conseguir que el cliente nos escuche y, de ahí en adelante, motivar la compra mediante la información concreta, destacando valores pero explicando claramente porqué comprar un producto y no otros (o ninguno). Siempre me pareció que es una forma de respetar al cliente potencial y de promover una compra razonada. En la otra punta de esas alternativas del marketing, encontramos la técnica conocida como “Celebrity endorsement” que despierta empatía por ciertas características personales (o profesionales) con las que el cliente se identifica. El comprador potencial “cree” que si se pone tal zapatilla correrá como tal atleta, si deposita su dinero en el banco que recomienda un goleador será igual de infalible que él y si toma el champán de fulanita será igual de sexy que ella. Esta identificación, que ha demostrado funcionar, resta muchos puntos en el concepto que tengo del comprador. Si alguien cree que por comprar el producto que un famoso recomienda (porque le pagan) va a adquirir sus características, es que algo falla.

Pero el “Celebrity endorsement” no sólo se mantiene firme a pesar de los escándalos que han protagonizado alguno de estos prescriptores, sino que ha dado una vuelta más hacia el peor papel que se puede asignar al comprador. Ahora la celebridad ya no necesita soltar (más o menos sutilmente) los mensajes de marca con los que el comprador se ha de identificar. Ya hay campañas que confían en la mera comunicación de que han “fichado” a un famoso. Y me temo que puede funcionar.

Que me perdonen los ciudadanos influenciables y mis colegas que viven del Celebrity endorsement o técnicas similares, pero quien compra un producto porque esa marca ha contratado a un famoso para que la promueva, que se lo haga ver.  Prefiero un marketing que ponga al consumidor en un papel más informado.

El elaborarlo de modo que sirva para tal fin ‘exige’ trabajar previamente en:  

1. Materiales como notas de prensa, argumentarios, dossiers de información general, notas a empleados, así como documentos internos en los que se refleje cómo se han gestionado crisis anteriores de la empresa o de otras que operen en el mismo sector de actividad.
2. Actualizar la agenda de contactos. Un claro ejemplo de negligencia en la gestión de crisis es tener desactualizado el directorio de periodistas.
3. Elaborar un histórico con los periodistas que escriben sobre la compañía con un enfoque analítico, es decir, especificando si la información es positiva o negativa para la compañía.
4. Establecer los diferentes pasos de actuación en el tiempo, prioridades y protocolos sobre cómo canalizar la información entrante y saliente que sirvan para dar una respuesta rápida y eficaz para cada uno de los públicos externos e internos. Es importante invertir tiempo en la realización de simulacros que garanticen la coordinación, ya que la ausencia de ésta en el escenario de una crisis implica errores que pueden ser definitivos en el juicio social.
5. Determinar  responsabilidades y funciones es decir, establecer quién hace qué y quiénes conforman los comités de crisis. En las organizaciones muy centralizadas se crean sólo uno o dos comités para gestionar todas las crisis pero hay empresas que apuestan por tener más comités en función de la cercanía a la naturaleza de la crisis.

Desde luego, no estamos inventando la rueda, sino siguiendo los pasos que se deben contemplar en un plan de comunicación al uso. Eso sí aplicando mucho el sentido común, que parece desterrado en la era de la globalización y de la súper información.

Son muchos los que optan por la estrategia del avestruz: esconder la cabeza y no comunicar. El riesgo: que la bola de nieve siga creciendo ‘nutriéndose’ del gusto por lo morboso y lo sensacionalista de los medios en su lucha descarnada por la audiencia. Craso error, compañero. La lógica impone que la organización adopte una posición defensiva y que utilice todas sus armas  para contrarrestar la imagen que se está proyectando desde los medios evitando que los argumentos lleguen a pervertirse. 

Hoy, el riesgo de que una situación delicada se convierta en crisis se ha multiplicado exponencialmente con la popularización de la Web 2.0 y los medios sociales, introduciendo además un mayor grado de complejidad en su posible gestión. Hay muchos frentes abiertos –medios online, foros, listas de distribución, etc.- que además imprimen mayor velocidad y alcance.    Salvaguardar la imagen corporativa y la de los productos o servicios de la empresa durante una crisis es hoy más que nunca una tarea complicada pero no imposible. 

El mundo online ha transformado radicalmente la apariencia de las cosas pero desde luego la esencia permanece inmutable: la gravedad de estos episodios depende menos de los hechos que de la percepción que tengan de ellos empleados, autoridades, medios de comunicación y público en general. Las crisis siguen siendo crisis y la preparación la única vía que impedirá que nos quedemos bloqueados, porque el miedo no es más que un exagerado cálculo de las consecuencias.

Con todo el respeto para los medios que se han hecho eco del asunto, este texto también podría llamarse “escriba cualquier cosa que nadie tiene tiempo de leer”. Y menos tiempo para pensar. Si no hubiésemos llegado a esta alarmante situación no se hubiese publicado un extenso “estudio” que plantea la siguiente aberración “El 50% de los universitarios españoles consideran Internet un recurso tan vital como el agua, la comida o la vivienda….”. No sé si el problema está en el estudio, en los universitarios o en ambos.

  (más…)

Miedo es una palabra que he desterrado de mi vocabulario. El por qué. Muy simple: la consultoría en comunicación de crisis no contempla este sentimiento. Por mucha incertidumbre que cree una situación no deseada y que altere el curso normal de los acontecimientos, lo importante es mantener la calma y la ‘cabeza fría’. Así, se lo transmito a mis clientes: el miedo paraliza e inhibe la acción. Más allá de creerme un Cyber, considero que conseguir este ‘karma’ en medio de una crisis es fruto de una exhaustiva preparación.

Sólo un 2% de las situaciones que vivimos son caprichos del destino predecirlas es trabajo que dejo para los adivinos de bola de cristal. Como consultor, opto por la planificación y la preparación previa: aunque haya una infinidad de variables de riesgo, la preparación es única fórmula que nos da unas mayores garantías para resolver con éxito este tipo de situaciones.

Fran Rosillo. Dtor. General de Aleph Comunicación

Muchos creen que las crisis, dentro del mundo empresarial, son intrínsecas a las grandes corporaciones y nada más lejos de la realidad. Las crisis son episodios aleatorios y no deseados que alteran el curso normal de los negocios y que cualquier organización puede llegar a vivir, independientemente de cuál sea su área de actividad y tamaño. Por esta razón creerse inmune a este tipo de acontecimientos es una mala premisa de partida.

 Sólo un dato: se estima que el coste medio de una crisis es de 514.000 euros, una cifra que puede verse reducida en un 30% siempre y cuando la empresa haya elaborado un plan de acción. En un momento como el actual, qué organización, de las de a pie, de las que escuchamos todos los días en las noticias que tienen falta de liquidez, puede aguantar tal embiste. Me atrevería decir que ninguna, por ello aunque, en los momentos de crisis, es difícil guardar la calma, siempre ayuda trabajar con un guión perfectamente definido que dé respuesta a tres preguntas básicas: ¿Qué sabemos acerca de la crisis? ¿Qué deseamos que sepan las personas? Y, ¿cómo lo comunicamos eficazmente?